Depois que sua fábrica de café da manhã começa a funcionar adequadamente e as pessoas estão amando o seu café, novos desafios começam a surgir. Para que as coisas funcionem, você precisará de bons indicadores como por exemplo, qual a sua projeção de venda, estoque de matérias-primas, a condição dos equipamentos, como está a mão de obra e finalmente, qual é a qualidade do meu produto. Estes poderiam ser a sua base para sua cafeteria. Mas o mais importante é que estas métricas precisam ser confiáveis, ou então você estará as cegas. 

Outro ponto é como crescer junto com a demanda? É necessário adicionar alavancagem nos processos, de modo que com os mesmos recursos se produza mais e em menos tempo, a automação e a simplificação do trabalho são exemplos disso, vale analisar os processos e aplicar os devidos porquês para descobrir o que pode ser modificado.

O papel do gerente

O livro dedica um capítulo específico a alavancagem gerencial. Andy questiona qual é o output de um gestor. Médicos curam pacientes, professores ensinam. Mas os gestores influenciam pessoas, e o seu output é o resultado obtido pelo grupo que está sob sua supervisão. Isso deixa claro que ele precisará se envolver em diversas atividades diferentes para conseguir estes resultados.

Também, pode ser aplicado o conceito de alavancagem na atuação de um gestor que o livro coloca de 3 formas:

1. Influenciando muitas pessoas.
2. Quando a atividade ou comportamento de uma pessoa é influenciado pelo gestor.
3. Quando um grupo é influenciado por uma pessoa que transmite informação importante e desconhecida.

Muito do sucesso de um gestor, está ligado a como ele gerencia sua agenda, usando o conceito de etapa limitante, agrupando tarefas semelhantes, evitando que a agenda seja dominada por urgências deixando o gestor sem tempo para coisas importantes etc.

O livro apresenta adicionalmente que um gerente/diretor, não deveria ter mais que 6 a 8 subordinados diretos.

Reuniões

As reuniões não precisam ser vilãs na vida de um gestor. Ela é uma ferramenta que habilita os gestores a realizarem seus trabalhos. O livro separa as reuniões em 2 grupos. As orientadas ao processo e as orientadas à missão.

Reuniões orientadas a processo, são regulares, bem determinadas quanto ao começo e fim, e possuem o objetivo primário de compartilhar conhecimento e informações. O autor apresenta 3 tipos que ele emprega:

1. Reuniões one-on-one - Ocorre entre um gestor e um subordinado- Busca-se trocar informações sobre problemas, situações específicas, melhorias e possíveis soluções. Momento para que o subordinado apresente dificuldades que esteja encontrando.A frequência destas reuniões dependerá do nível de maturidade do subordinado. Nunca devem ser de menos de 15 minutos. É importante pedir para o subordinado preparar a pauta da reunião e fazer anotações para serem retomadas na próxima conversa.
   
2. Reuniões de Equipe - Ocorre entre o gestor e todos os seus subordinados. Ajuda a promover a integração, aprender sobre diálogo e confronto. Deve ser discutido qualquer coisa que afete mais de duas pessoas presentes no evento.  Deve ter uma pauta inicial, mas também espaço para sessão aberta. O gestor deve atuar como moderador, observador, crítico e tomador de decisão, atuando para que as conversa fluam.
3. Avaliações operacionais - Momento para que os gestores menos experientes obtenham comentários e feedback dos mais experientes, que geralmente estão muito distantes. Cabe aos gestores com menor senioridade preparar a apresentação sobre os trabalhos e atividades que estão com ele para ser escrutinado. 

Reuniões orientadas a missão, não são planejadas e possuem o objetivo de produzir um resultado específico, geralmente possui um presidente que é o responsável por se chegar no resultado esperado. Costumam ser grandes ladrões de tempo e de recursos, reuniões com muitos convidados costumam não gerar resultados e são muito caras. 

É importante que este tipo de reunião tenha uma pauta bem definida e que seja limitada ao mínimo possível de convidados.

Tomada de decisão

As decisões variam de triviais, complexas ou muito simples na vida de um gestor. O modelo ideal, proposto no livro para a tomada de decisões passa por uma "discussão livre" sobre o tema, tomada de "decisão clara" e um "total apoio' da liderança superior. É claro que sempre a margem para erros e novamente o ciclo retoma a "discussão livre" para ajuste de percurso. 

É importante que o gestor tenha bem claro os seguintes pontos:

1. Qual decisão precisa ser tomada?
2. Quando ela precisa ser tomada?
3. Quem vai decidir?
4. Quem precisará ser consultado antes da decisão?
5. Quem precisará saber da decisão?

Planejamento

O autor apresenta os conceitos do planejamento por OKR`s  ou gestão por objetivos, onde importante ter claro os seguintes aspectos.

• Onde quero chegar?
• Como controlo meu progresso?

A ideia deste modelo é dar foco e deve-se evitar uma grande quantidade de objetivos. Os OKR`s de cada pessoa, deveriam definir para quais coisas elas deveriam dizer sim em seu dia a dia.

Flexibilidade

Grove introduz o conceito de "inflexão estratégica", momentos cruciais em que as organizações precisam tomar decisões significativas para se adaptar às mudanças no mercado. Ele argumenta que as empresas devem estar dispostas a se adaptar e mudar constantemente para sobreviver e prosperar.  

O autor apresenta a necessidade de se adotar organizações híbridas, com estruturas funcionais e unidades de negócio, estruturas matriciais e duplo reporte.

Avaliação de desempenho

O autor destaca a importância da avaliação de desempenho como uma ferramenta para identificar pontos fortes e áreas de melhoria em indivíduos e equipes. Ele descreve como a avaliação pode ser usada para promover o crescimento e o desenvolvimento. 

O destaque está em usar este recurso para melhorar o desempenho do subordinado acima de tudo. É importante que esteja muito claro, o que se espera do subordinado para que isso funcione de verdade.

Também o gestor deve levar em conta que durante o feedback da avaliação é importante ser franco, ouvir e distanciar-se, o que significa deixar os sentimentos, inseguranças e emoções de lado.

Ele propõe um modelo de "Pontos positivos", "Pontos negativos" e "Mensagens" que devem ser aplicadas.

Realizando entrevistas   

O livro apresenta alguns aspectos que um gestor deve se concentrar.

1. Conhecimentos e habilidades técnicas.
2. 1. descrever alguns projetos.
   2. pontos fracos.
      
3. O que fez com esse conhecimento?
4. 1. Realizações
   2. Fracassos
5. Discrepâncias
6. 1. O que aprendeu com os fracassos.
   2. Problemas no último emprego / atual.
      
7. Valores operacionais
8. 1. Porque está pronto para um novo cargo?
   2. Porque deveríamos contratá-lo?
   3. O curso/projeto mais importante em sua vida acadêmica.

Lidando com pedidos de demissão

Perder um bom profissional, porque não se sente valorizado é de responsabilidade do gestor! Sua primeira reação a este momento é crucial a recomendação é que largue tudo o que estiver fazendo e resolva o assunto com o funcionário insatisfeito. Não é momento de sermões, tente descobrir o verdadeiro problema, deixa claro o quanto este profissional é valioso. Envolva seu superior no problema e na solução.

Uma situação desta quando não bem conduzida pode gerar diversos problemas com outros funcionários que gostam e respeitam aquele que está pedindo para sair e pode causar um problema muito maior.

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